“价值链”一词源于美国哈佛大学商学院著名战略大师迈克尔·波特在《竞争优势》中提出。世界上没有无源之水，商业的本质是交换，只有先为客户创造价值，客户才会回馈价值。只有先成人，方能达己。《公司法》定义：“企业是营利性的组织”。管理大师彼得·德鲁克曾说“企业存在的目的就是创造客户。” 顾名思义，企业存在的目的就是尽最大力量为客户服务，并且让客户满意，获得客户的价值回馈。
甲辰龙年伊始，春回大地，中国经济的列车徐徐启动，驶向未来的征程。一方面全球经济的大周期，叠加上国内产业结构的调整升级，传统经济的三家马车：投资、出口、消费，对经济的刺激效应逐渐放缓。人口老龄化、少子化，消费升级，消费网络化，产品同质化，产能过剩，竞争白热化，库存积压， 降价再降价，客户逐渐流失，一幕幕，一桩桩，就像一块块巨石压在企业家的心头。我们依然能够感受到经济环境下的料峭春寒。《孙子兵法》：“兵无常势，水无常形。”世界著名作家、大思想家斯宾塞·约翰逊曾经说过“这个世界唯一不变的是变化本身”。当下的中小企业要么在时代的浪潮中变革求生、变革图强，要么被时代的大潮所淹没。
传统的经营出发点是企业自身，同时关注竞争对手，而恰恰忽略了对客户的关注。君不见增长乏力的罪魁祸首就是“以资源为中心”带来的：研发过度，成本高企，库存加压，周转效率不高，无法满足客户的痛点、痒点、泪点，客户流失。大润发是被称为“19年不关一家店”的商场传奇。辛辛苦苦创业20年，做到了中国零售业第一的成绩，年营业额超过1000亿。2017年末，阿里巴巴收购了大润发母公司高鑫零售。大润发创始人黄明端被迫离职，挥泪告别时说：“我战胜了所有对手，却输给了时代。”诺基亚，曾经数字手机行业的王者，产品通话功能、抗摔功能，无人能与之比肩。当诺基亚CEO 约玛·奥利拉在记着招待会上公布同意微软收购时最后说了一句话：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”说完，连同他在内的几十名诺基亚高管不禁潸然泪下。
企业经营上的优劣源于商业模式的优劣，商业模式的优劣本质上是价值链的优劣。什么是商业模式？ 简单一句话就是企业赚钱的方式。解析出两个维度，四个方面：向谁赚钱？在哪里赚钱？为谁创造价值？在哪里创造价值？价值链分为三个阶段：客户价值链，内运营价值链，产业价值链。
客户价值链分为6个阶段：搜索—–评估—-选择—-购买—-消费—-处置， 传统的商业模式，这一些列的活动是由一家企业提供，企业规模很庞大，就像福特汽车位于底特律的高地公园工厂，从铁矿石的开采，到T型车的组装下线，全部在此完成。历史的车轮滚滚向前，显然这种商业模式被历史所淹没。在客户各个环节的价值链条中价值并非平均分配，企业需要选择某一个或多个核心环节，对客户价值链活动的解耦和重构，构建自己的竞争优势，获取客户。 客户活动主要分为价值创造活动、价值侵蚀活动、价值收费活动。O2O模式的展厅现象，客户在线下选择、试样、体验，但是却在线上下单消费。网络电视的会员服务，解耦出电视播放环节中对用户来说是价值侵蚀的广告环节。
内部运营价值链将企业的经营活动分为基本活动（销售、生产、物流、服务）和辅助活动（采购、技术、人力、财务），并不是每个环节都创造价值，并不是每个环节创造的价值是平均的，企业需要聚焦核心资源增加基本活动的价值，提升基本活动的效率，构建自己的竞争优势，减少在辅助活动的投入，而不是全线铺开，甚至是舍本逐末的大企业病。
产业价值链是指产业链的微笑曲线，其中技术研发和品牌市场牢牢控制产业链价值的制高点，OEM加工制造处于微笑曲线的最低点。没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品处理。中小企业需要根据自身所处的产业环节向产业价值链的两端延伸。在华为的员工结构中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。
企业面对百年未有之变局，在当前经济环境下聚焦，聚焦，再聚焦。首先，聚焦核心业务，其次聚焦以客户为中心，解耦、重构客户价值链，尽最大力量服务客户，并且让客户满意；再次，聚焦内部运营价值的增值和效率，最后向产业价值链的两端鱼跃延伸。活在当下，赢在未来。活在当下，打造健康的经营体制，以客户为中心，以客户需求为驱动，保持合理的利润与健康的现金流，构建人才裂变组织，让员工始终保持活力，聚焦内部运营价值链的增值和高效。赢在未来，构建核心竞争优势，持续的研发投入、市场端的投入、人力资本的投入，对客户价值链的某一个或多个结构，重构，增加客户价值创造，同时向产业链微笑曲线的两端延伸鱼跃，在价值链环节构建自己的长期竞争优势。《孙子兵法》：“兵贵精不在多。” 对企业经营而言——企业在强不在大。
